{"id":2599,"date":"2019-04-17T13:31:47","date_gmt":"2019-04-17T11:31:47","guid":{"rendered":"http:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/?p=2599"},"modified":"2019-04-17T22:28:04","modified_gmt":"2019-04-17T20:28:04","slug":"wat-kunnen-veranderkunde-en-business-development-van-elkaar-leren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wat-kunnen-veranderkunde-en-business-development-van-elkaar-leren\/","title":{"rendered":"Marktgericht veranderen"},"content":{"rendered":"

WAT KUNNEN VERANDERKUNDE EN BUSINESS DEVELOPMENT VAN ELKAAR LEREN?<\/strong><\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Door: DIWANIYA | Roy Sch\u00fctt | 17 april 2019<\/strong><\/span><\/p>\n

Business development en Verandermanagement zijn vakgebieden die in de praktijk nauwelijks met elkaar in verband worden gebracht. Dat is opmerkelijk, want beide disciplines richten zich op het vraagstuk van het verbeteren van de effectiviteit van veranderingen in de bedrijfsvoering en de operationele processen.\u00a0<\/span><\/strong>
\n<\/span><\/p>\n

Business development heeft betrekking op het ontwikkelen en implementeren van nieuwe business of de levenscyclus ervan te verlengen van nieuwe bedrijvigheden. Van het vergroten van het marktaandeel in bestaande markten naar veranderingen van productportfolio, het succesvol cre\u00ebren of aanboren van nieuwe markten, ontwikkelen van nieuwe business modellen tot het \u2018slim\u2019 opschuiven in de waardeketen, fusies en overnames. Zo probeert business development lange termijnwaarde te cre\u00ebren: voor het bedrijf en haar externe klanten, markten en\/of stakeholders. <\/span><\/span><\/p>\n

Business development heeft met marktgericht veranderen te maken<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Marktgerichtheid is voor ieder bedrijf van belang. Een hoge mate van ori\u00ebntatie van de organisatie op de markt heeft een positief effect op bedrijfsprestaties, winst, ROI en klantentrouw. Maar ook tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. Een marktgeori\u00ebnteerde organisatie kenmerkt zich door het genereren van informatie over klanten en andere relevante partijen, een extern gerichte cultuur die gericht is op het cre\u00ebren van waarde voor klanten en een configuratie van beloningen, structuren en maatstaven die de klant focus ondersteunt. Binnen een volledig marktgeori\u00ebnteerde organisatie zijn alle afdelingen betrokken bij het cre\u00ebren van toegevoegde waarde voor de doelsegmenten in de markt. Door deze geco\u00f6rdineerde samenwerking tussen alle bedrijfsafdelingen wordt informatie ook makkelijker verspreid binnen de onderneming. <\/span><\/p>\n

Verhogen van marktori\u00ebntatie vereist veranderingen in bedrijfsprocessen \u00e9n technologie<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Om zo\u2019n veranderproces succesvol door te voeren, is kennis van verandermanagement van groot belang. Want zonder een goede voorbereiding kan een ingezette verandering immers totaal verkeerd uitpakken. En een goede voorbereiding begint met het stellen van de strategische verander vraag: “hoe ver wilt of kan mijn organisatie gaan in het doorvoeren van de verandering?”<\/em><\/span><\/p>\n

Business development in de 21ste eeuw gaat ook over het veranderen van waarden, overtuigingen, processen en acties die passen bij het bedrijf<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

In de praktijk is er vaak verwarring over wat we moeten verstaan onder \u2018marktgeori\u00ebnteerd veranderen\u2019. Soms krijgt dat de betekenis van omvang: \u2018De hele organisatie moet om\u2019. En soms de betekenis van diepgang: \u2018We gaan het echt op een heel andere manier doen\u2019. Vaak nog lopen beide betekenissen dwars door elkaar heen of worden ze gelijktijdig nagestreefd. Inmiddels hebben bedrijven wel ervaren dat juist dat laatste een heel slecht idee is, omdat omvang en diepgang bij verandering op gespannen voet staan met elkaar. De typering van omvang ligt hierbij voor de hand: hoe meer mensen eraan mee doen, hoe groter het is. De typering van diepgang vraagt wat meer toelichting. Je kunt diepgang typeren in ordes.<\/span><\/p>\n

Beter doen<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

De eerste orde verandering is \u2018meer van hetzelfde\u2019. Transactie geori\u00ebnteerd, gericht op verfijning of verbetering van het bestaande. Je doet het met bekende opvattingen en aanpakken. Daar is niets mis mee, zolang het werkt. Er is geen reden om dat kleinschalig te doen: iedereen heeft aan een half woord genoeg. Denk aan het introduceren van nieuwe producten in de markt waarin het bedrijf al actief is, het betreden van nieuwe geografische markten, een fusie met leveranciers, Joint Venturing of bedrijfsovernames.<\/span><\/p>\n

Beter anders doen<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Tweede orde verandering is handelen op basis van andersoortige idee\u00ebn en benaderingen die iemand van buitenaf inbrengt. Bijvoorbeeld een klant waarmee je een diepere relatie mee wilt opbouwen of omdat de markt je dwingt te herori\u00ebnteren op het bestaande. Tweede orde handelen is transitie geori\u00ebnteerd, gericht op vernieuwen. Vernieuwen is bestaande denkkaders oprekken. Het cre\u00ebren van onderscheidende waarde proposities. Dit kan bijvoorbeeld gaan om het vergroten van de klantbeleving rond je producten of diensten, het in samenwerking met externe partijen ontwikkelen van nieuwe dienstconcepten of het actief betrekken van je toeleveranciers in je \u2018Supply Chain\u2019. Tweede orde veranderingen grijpen dieper in op de commerci\u00eble bedrijfsprocessen van de organisatie en haar manier van werken.\u00a0<\/span><\/p>\n

Anders doen<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Derde orde verandering is handelen op basis van het verlangen om het fundamenteel anders te doen. Door radicaal de bedoeling voorop te stellen in plaats van de continu\u00efteit van de bestaande ordening. Innoveren is bestaande denkkaders doorbreken en ter discussie stellen. Betrokkenen binnen de organisatie vinden zich opnieuw uit door continue op zoek te gaan naar nieuwe idee\u00ebn en insteken. Denk aan nieuwe manieren van werken (customer-centric organizing) of samenwerken (business eco systems), het ontplooien van nieuwe bedrijfsactiviteit, of door het ontdekken van nieuwe marktterreinen om onvervulde klantbehoeften winstgevend te vervullen. Derde orde handelen is transformatie geori\u00ebnteerd, gericht op het verkrijgen van duurzaam concurrentievoordeel. <\/span>Je kunt je voorstellen dat dit innovatief handelen diep ingrijpt op de bedrijfsvoering (cultuur en gedrag) en de klant- en marktstrategie (structuur). <\/span><\/p>\n

Ga lokaal de diepte in<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Bedrijven hebben inmiddels door schade en schande geleerd dat een diepgaande organisatie-brede verandering niet kan, ook al zou je dat nog zo graag wensen. Als leidinggevenden bijvoorbeeld suggereren in het hele bedrijf een cultuur te gaan \u2018omslaan\u2019, zitten ze op een dwaalspoor. Een cultuuromslag gaat niet via de \u2018brede\u2019 weg van bijvoorbeeld gedragscodes en zeepkist sessies. Dit heeft nooit gewerkt en zal ook nooit werken. Hiervoor zijn meerdere oorzaken. Ten eerste gaat zo\u2019n aanpak niet diep genoeg om vertrouwde routines af te leren, laat staan zich geheel nieuwe eigen te maken. Ten tweede staat de brede groep vaak helemaal niet te popelen om de diepte in te gaan, voor iets wat nog niet bewezen heeft.<\/span><\/p>\n

Wat wel kan, maar wat je niet moet willen, is het op kleine schaal uitvoeren van oppervlakkige veranderingen: eerste orde verbeteringen. Dan gaat iedereen op de eigen plek eenvoudige dingen zitten uitvogelen, terwijl ze tot een even goed of beter resultaat kunnen komen door iets vertrouwds van eerder of elders te kopi\u00ebren. Dat is een beetje zonde van de energie. Waarom zou je dan niet gewoon dit soort veranderingen met \u2018grote stappen, snel thuis\u2019 met zijn allen doen? Dat scheelt veel tijd en moeite en werkt even goed.<\/span><\/p>\n

De meest wenselijke verander opzetten zijn daarom om verbeteringen (eerste orde) grootschalig en innovaties (derde orde) kleinschalig aan te vliegen. Vernieuwingen (tweede orde) liggen \u2018ergens\u2019 op de lijn tussen de twee uitersten. Het aanvliegen van vernieuwingen wordt mede bepaald door het bedrijfslevensfase (opkomend, groeiend, volwassen, neergaand), de \u2018klok\u2019 snelheid binnen de industrie, de eigendomsstructuur, bedrijfsgrootte, structuur, portfolio. En niet in de minste plaats de stijl en het risico profiel (risico mijdend versus risico nemend en reactief versus proactief) van het management.<\/span><\/p>\n

Business development en verandermanagement gaan over het managen van veranderingen van waarden, overtuigingen, processen en acties<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Als business consultants horen we vaak van directieleden en managers dat hun verander programma\u2019s op de een of andere manier zijn vastgelopen. Vaak weten ze wat ze willen bereiken, maar de weg er naartoe is een stuk minder duidelijk. Uit de eerste interviews komt vaak naar voren dat er onvoldoende aandacht is gegeven aan bepaalde verander stappen in een vroeg stadium van het verandertraject. Een gestructureerde en gebalanceerde veranderaanpak voor het leiden van met name vernieuwing- (tweede-orde) of innovatietrajecten (derde-orde) kan dit voorkomen.<\/span><\/p>\n

De uitvoering van het veranderen kent, net zoals projectmanagement, herkenbare fasen en rollen. Door theoretische en praktische kennis en inzichten uit de afzonderlijke disciplines Marketing, Innovatie- en Verandermanagement te combineren en te integreren, heeft DIWANIYA een integraal verandermanagement aanpak ontwikkeld. Een methodisch kader dat helpt om business development effectiever en met een grotere slagingskans succesvol door te voeren.<\/span><\/p>\n

\"\"
\nFig. 1 Een methodisch kader voor het integraal doorvoeren van marktgerichte veranderingen<\/span><\/em><\/strong><\/span><\/p>\n

Elke kleur heeft zijn eigen ideaal: dat is datgene waarnaar wordt gestreefd in de fase van het veranderproces. Elke fase heeft zijn eigen \u2018harde\u2019 en \u2018zachte\u2019 karakteristieken op het veranderen. Per kleurfase verschilt het denken over de ingezette verandering, de bedoeling\/uitkomst, het traject om het te bereiken en de te gebruiken methoden en instrumenten. Ook de positie en handelingen van de veranderaar verschilt.<\/span><\/p>\n

Om de kans op succes te vergroten is het belangrijk om elke fase zorgvuldig af te ronden. Door dit te doen voorkom je verwarring, actieve en passieve weerstand, medewerker ontevredenheid, vertraging en ineffici\u00ebnties. Wees wel bewust dat verandering in het echte leven niet in een lineaire stap voor stap wijze plaatsvindt. Vaak zullen beslissingen die genomen zijn in een vorige fase moeten worden heroverwogen op basis van nieuwe feiten en inzichten. Ook al gebeurt dit, dan nog is het belangrijk om niet zomaar van de ene naar de andere fase te springen als de organisatie daar nog niet klaar voor is.<\/span><\/p>\n

Wanneer kunnen we naar de volgende fase gaan?<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Je zal eerst aan een aantal voorwaarden moeten voldoen voordat je van de ene naar de andere fase kan gaan. Hiervoor heeft DIWANIYA een checklist opgesteld. Meer weten?<\/span> <\/span><\/span><\/p>\n

DIWANIYA heeft bij vele ondernemingen en bedrijfstakken bewezen om verbeteringen, vernieuwingen en innovaties in het bedrijf vorm te geven en door te voeren.<\/span><\/strong> <\/span><\/p>\n

Wij kunnen u helpen te bepalen waar de kansen liggen, wij ontwikkelen kansen naar concrete waardeproposities en wij kunnen u ondersteunen bij het gericht doorvoeren van de verandering om uw bedrijf, dienst of product blijvend onderscheidend in de markt te zetten.<\/span><\/span><\/p>\n\n

Tweet<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

WAT KUNNEN VERANDERKUNDE EN BUSINESS DEVELOPMENT VAN ELKAAR LEREN? Door: DIWANIYA | Roy Sch\u00fctt | 17 april 2019 Business development en Verandermanagement zijn vakgebieden die in de praktijk nauwelijks met elkaar in verband worden gebracht. Dat is opmerkelijk, want beide disciplines richten zich op het vraagstuk van het verbeteren van de effectiviteit van veranderingen in… <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[5,19,13,20,23,21,22],"class_list":["post-2599","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","tag-business-development","tag-change-management","tag-innovatie","tag-marketing","tag-marktorientatie","tag-programma-management","tag-project-management"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2599","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2599"}],"version-history":[{"count":12,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2599\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2617,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2599\/revisions\/2617"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2599"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2599"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2599"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}