{"id":2254,"date":"2019-01-29T14:24:46","date_gmt":"2019-01-29T12:24:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/?p=2254"},"modified":"2019-01-29T17:07:19","modified_gmt":"2019-01-29T15:07:19","slug":"business-development-en-de-kunst-van-het-veranderen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/business-development-en-de-kunst-van-het-veranderen\/","title":{"rendered":"Business Development En De Kunst Van Het Veranderen"},"content":{"rendered":"

VERANDERMANAGEMENT VANUIT EEN MARKTORI\u00cbNTATIE PERSPECTIEF<\/strong><\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Door: DIWANIYA | Roy Sch\u00fctt | 29 januari 2019<\/strong><\/span><\/p>\n

Waarom is de semiwetenschappelijke discipline verandermanagement of \u2018change management\u2019 zo sterk verbonden met het publieke domein, interne organisatiestructuren en werkwijzen en wordt zo bedroevend weinig de verbinding met de markt gelegd? Bedrijven – zowel privaat \u00e9n publiek – ontlenen toch immers haar bestaansrecht aan de markt? De omzet wordt toch tenslotte op de markt gerealiseerd? Zou het dan niet logischer zijn om verandertrajecten vooral vanuit een marktperspectief te benaderen? Niet vanuit verkoop of marketing maar vanuit een marktori\u00ebntatie perspectief? <\/span><\/strong>
\n<\/span><\/p>\n

Huh? Verkoop, marketing, marktori\u00ebntatie? Is er een verschil dan?<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Ja. Tot aan het midden van de jaren 50 van de vorige eeuw werd marketing<\/span> inderdaad gezien als een synoniem voor verkoop. Marketing was gericht op de korte termijn en vooral tactisch van aard. De marketing activiteiten lagen op het gebied van promotie, bijvoorbeeld door reclame of tijdelijke prijs verlagingen. De focus van een organisatie lag bij haar producten, niet bij haar klanten. Voor de marketing afdeling was het product een gegeven. Dat wil zeggen, productie leverde een product dat op het bordje van verkoop en marketing werd geschoven.<\/span><\/span><\/p>\n

Eind jaren vijftig ontstond het begrip \u2018marketingconcept<\/em>\u2019. Het marketingconcept zegt dat het doel van een organisatie is het ontdekken van behoeften van doelmarkten en deze effici\u00ebnter en effectiever dan de concurrenten te bevredigen. Vanuit het marketingconcept kreeg marketing meer een ori\u00ebntatie op de langere termijn. Marketing werd strategisch. Men kwam tot het inzicht dat winstgevendheid het resultaat was van de tevredenheid van klanten op de lange termijn en van nieuwe concepten als marktsegmentatie en productdifferentiatie.<\/span><\/p>\n

Van klantvriendelijk naar klantgericht denken \u00e9n doen<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

In tegenstelling tot de traditionele focus van de afnemers-markt, de klant, wordt sinds de jaren \u201990 van de vorige eeuw een bredere blik gehanteerd omdat naast klanten expliciet aandacht wordt gegeven aan concurrentie en andere factoren die van buitenaf komen en die klanten wensen en behoeften be\u00efnvloeden. Deze eigenlijke implementatie van het marketingconcept wordt ook wel \u2018marktori\u00ebntatie<\/em>\u2019 genoemd. <\/span><\/p>\n

In algemene zin gaat het bij marktori\u00ebntatie om de mate waarin de organisatie als geheel in staat is om te voldoen aan de wensen, behoeften en verwachtingen van haar klanten. Een organisatie is pas \u00e9cht klantgericht als het de verwachtingen van klanten structureel weet te overtreffen. Om klantgericht te kunnen zijn moet je weten wat de belangrijkste drijfveren, behoeften, wensen en verwachtingen van klanten zijn.<\/span><\/p>\n

Cultuur en gedrag<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

Met deze operationalisering is de basis gelegd voor respectievelijk de culturele en de gedragsstroming. Onderzoekers in de culturele stroming beschrijven marktori\u00ebntatie als een organisatiecultuur, een set van overtuigingen of een set van waarden. Onderzoekers in de gedragsstroming zien marktori\u00ebntatie als een set van processen en acties die gerelateerd zijn aan het begrijpen van de markt en het vermogen van de onderneming om te kunnen reageren op dit begrip. Beide stromingen zijn relevant en vullen elkaar aan. Gedrag is noodzakelijk om uiteindelijk van invloed te kunnen zijn op het succes van het bedrijf. Het ontbreken van gedeelde marktgerichte vooronderstellingen en waarden zou echter het noodzakelijke gedrag in gevaar kunnen brengen.<\/span><\/p>\n

Een ge\u00efntegreerde benadering<\/em> <\/span><\/strong><\/p>\n

Marktgeori\u00ebnteerde bedrijven zijn dus bedrijven die via samenwerking en het delen van informatie over de verschillende departementen heen meer inzicht trachten te krijgen in de doel markten waarop zij actief zijn en de klanten die hun producten of diensten kopen. Informatie over de klanten moet verspreid worden door de hele onderneming heen, zodanig dat het bedrijf optimaal kan inspelen op de \u00e9chte behoeften van deze klanten en niet enkel de marketingafdeling.<\/span><\/p>\n

Het is voor marktgeori\u00ebnteerde bedrijven daarom van cruciaal belang dat elke afdeling als even belangrijk wordt beschouwd. Traditionele marketingafdelingen kunnen dit veelal niet partij-neutraal invullen omdat ze er niet voor \u2018beloond\u2019 worden. Bovendien ontbreekt het nog altijd bij veel marketingafdelingen simpelweg aan technische-, commerci\u00eble- en bedrijfskundige \u2018know-how\u2019, kennisgebieden die voor een ge\u00efntegreerde aanpak nodig zijn. Hier ligt de oorsprong van de noodzaak tot \u2018business development<\/em>\u2019.<\/span><\/p>\n

 
\nVanaf ca 1995 –<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

1ste fase: Commercieel Business Development<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Het begrip \u2018business development\u2019 heeft daarmee zijn oorsprong in de jaren \u201990 van de vorige eeuw. De wisselwerking tussen technologie, commercie en organisatie staat centraal bij het ontdekken, ontwikkelen en realiseren van nieuwe groeikansen. <\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Fig 1.<\/strong> Commercieel Business Development<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

Groeien door expanderen waarbij markt- en klant behoeftes het vertrekpunt vormen. In deze traditionele definitie van business development wordt business development veelal gezien als het laten groeien van een onderneming door middel van product- en marktontwikkeling. De belangrijkste vraag voor de business development manager als \u2018strategisch marketeer<\/em>\u2019 in deze kwesties is: hoe kun je klanten vinden, bereiken en benaderen en hoe zorg je ervoor dat je ze tevreden maakt\/houdt, eventueel met nieuwe producten.<\/span><\/p>\n

 
\nVanaf ca 2000 –<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

Don\u2019t work harder, work smarter!<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

Gedurende de eerste jaren van de 21ste eeuw wordt de economische winst doelstelling van de organisatie en het geco\u00f6rdineerd gebruik van bedrijfsmiddelen benadrukt. Groeien door exploiteren waarbij vernieuwende waarde proposities ontwikkeld worden door op een effici\u00ebntere manier gebruik te maken van de bestaande middelen. Van \u2018slimme\u2019 diensten concepten tot vernieuwende productiemethoden.<\/span><\/p>\n

Het wordt in deze jaren duidelijk dat alleen het begrijpen van de markt en het vermogen van de onderneming om te kunnen reageren op de markt (gedrag) niet meer voldoende is om superieure klantwaarde te bieden maar een brede marktori\u00ebntatie cultuur, een set van overtuigingen of een set van waarde, is bepalend om voortdurend superieure prestaties te leveren.<\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Fig 2.<\/strong> Product- of marktontwikkeling proces<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

Voor business development komt de nadruk niet meer alleen te liggen op marketingonderzoek en marktintelligentie om uit te zoeken wat de klanten willen, maar bestrijkt het langzamerhand de hele onderneming. De rol van de business development manager verschuift van strategisch marketeer naar \u2018intern bedrijfsadviseur<\/em>\u2019 en wordt een staffunctie. De business development manager krijgt de vrijheid en faciliteiten om vanuit een marktori\u00ebntatie perspectief nieuwe producten en diensten te ontwikkelen zonder daarbij de bedrijfsroutines of -protocollen te hoeven volgen.<\/span><\/p>\n

 
\nVanaf ca 2005 –<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

2de fase: New Business Development<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Steeds vaker ontstaat er onzekerheid als gevolg van nieuwe technologie en hun nieuwe markten. De voortdurende aanwezigheid van toegevoegde waarde en onderscheidend vermogen worden almaar belangrijker voor organisaties. Een organisatie die in de loop van de tijd niet consequent en herhaaldelijk kan innoveren, verdwijnt en uiteindelijk verdort ze en sterft af. Voor organisaties die zich niet keer op keer in hun levenscyclus ontwikkelen, zullen zo aan hun einde komen (langzaam in trage markten, snel in een snelle omgeving). Het is een feit van het leven.<\/span><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

Fig 3.<\/strong> New Business Development<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

Gedurende het eerste decennium van de 21ste eeuw verschuift het aandachtsgebied voor business development naar de marketing- \u00e9n organisatorische processen, technieken en tools van het innoveren. Groei door exploitatie \u00e9n exploratie. Exploreren leidt tot nieuwe, innovatieve producten, diensten en processen. Exploreren is ook het verleggen van grenzen. Business development leunt zwaarder op de gebieden van zakelijke netwerken (ecosystemen en netwerken) en \u2018innovatiemanagement\u2019. Het wordt belangrijk dat er een expliciet innovatie proces komt en dat dit proces wordt beheerd.<\/span><\/p>\n

Business development wordt omgedoopt tot \u2018New Business Development\u2019 en betreft alle activiteiten die betrokken zijn bij het realiseren van nieuwe zakelijke kansen, inclusief product- of serviceontwerp, bedrijfsmodel ontwerp en marketing. De rol van de business development manager verschuift van intern bedrijfsadviseur naar \u2018procesmanager<\/em>\u2019.<\/span><\/p>\n

Fig 4.<\/strong> Innovatiemanagement proces<\/span><\/em><\/span>
\n 
\nVanaf ca 2010 –<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

3e fase: Business development en Verandermanagement<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Business development en verandermanagement: van buiten naar binnen veranderen.<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

Om duurzame waarde creatie te bewerkstelligen, is echter nogal wat nodig. Denk niet alleen aan het faciliteren van creativiteit en het optuigen van de innovatieprocessen maar ook aan het inregelen van verander structuren en het meekrijgen van mensen. Veranderen wordt d\u00e9 sleutel in het vakgebied business development waarbij het markt onderscheid verder kan worden verfijnd. Meer en meer wordt business development dan ook ingezet om bij te staan met verandermanagement. Van buiten naar binnen veranderen. Van marktori\u00ebntatie in gedrag en cultuur naar marktori\u00ebntatie in proces en structuur.<\/span><\/p>\n

Verandermanagement en business development: van binnen naar buiten veranderen<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

In de jaren vijftig, zestig en zeventig van de vorige eeuw ging \u2018verandermanagement\u2018 over het veranderen van de interne structuur van de organisatie, over de systemen die daarbij pasten en over de strategie de daarvoor nodig was. Een rationele manier van denken en organiseren, waarbij mensen gevraagd werd de plannen te volgen en te implementeren. Niet denken, maar doen. Grondtoon in die tijd: als we het goed uitleggen, kan niemand er iets tegen hebben, want het is een goed idee. Veranderingen werden opgelegd van bovenaf, vanuit de bovenstroom.<\/span><\/p>\n

<\/p>\n

Fig 5.<\/strong> Business Development en Verandermanagement<\/span><\/em><\/p>\n

In de 21ste eeuw dringt het bij bedrijven het besef door dat veranderen vooral gaat om het verleggen van gedragspatronen. Organisatie verandering is gedragsverandering in werk relaties. En dat heeft pas kans van slagen als je rekening houdt met de emoties van mensen, met de onderstroom. De grootste kunst hierbij is het veranderen van het gedrag van mensen.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Business development is de kunst van het veranderen vanuit een marktori\u00ebntatie perspectief<\/strong><\/span><\/em>
\nBusiness Development in de 21ste eeuw is bedrijfsontwikkeling en zo breed moet je het zien. De ontwikkeling in denken over veranderen heeft de omslag van veranderkunde naar de \u2018kunst van het veranderen\u2019 ingezet waarbij het veel meer gaat over de spanning tussen de rationele analyse en de emotionele betekenis daarvan voor de betrokken partijen. Het innovatiemanagement proces krijgt kleur!<\/span><\/p>\n

De nieuwe business developer is als \u2018verandermanager<\/em>\u2019 commercieel sterk met gevoel voor trends en nieuwe technologie\u00ebn. Iemand die op basis van visie en het schetsen van perspectieven de handen voor vernieuwing op elkaar krijgt bij klanten en andere stakeholders. Door ogen en oren open te houden, te experimenteren en door toeval z\u2019n werk te laten doen, door te vertrouwen op zakenrelaties en door uit te gaan van krachtige \u2018purposes\u2019, zodat dingen op hun pad komen waar ze wat aan hebben. Kortom, een strategische regelneef die gestructureerd creatief te werk gaat, MBA-skills<\/span> weet te combineren met MFA-skills (Master of Fine Arts). En vooral de combinatie van die twee is business-wise misschien wel de meest waardevolle 21ste eeuw vaardigheid.<\/span><\/span><\/p>\n

Fig 6.<\/strong> Business Development en verandermanagement proces<\/span><\/em>
\n 
\nVanaf ca 2015 –<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

\n

4e fase: Business Development Management<\/strong><\/span><\/p>\n

Business development heeft zich vanzelfsprekend verder ontwikkeld. Die ontwikkeling is vooral terug te brengen tot een integrale benadering. Bij een integrale benadering van business development moet in ieder geval niet direct gedacht worden aan een allesomvattende aanpak. Integraal betekent hier: in de samenhang der dingen, namelijk door de onderdelen van een business development traject in samenhang te zien. Van new business development naar \u2018business development management<\/em>\u2019 Van proces en structuur naar business strategie \u00e9n uitvoering.<\/span><\/p>\n

Fig 7.<\/strong> Business Development Management<\/span><\/em><\/span><\/p>\n

Strategie = Executie<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

Business Development Management is integraal verandermanagement vanuit een marktori\u00ebntatie perspectief. Business development is in staat om tot een strategie te komen die in lijn ligt met de bedrijfs- en marketingstrategie en weet hoe een effectief innovatieproces op te starten en hoe het noodzakelijke veranderproces in goede banen te leiden. Business development weet tevens hoe het beste om te gaan met interne weerstand en het veranderen van bestaande structuren en culturen. Business development is op de hoogte van alle succesfactoren van business leaders en weet hoe een succesvolle implementatie door te voeren.<\/span><\/p>\n

Een ge\u00efntegreerde \u00e9n integrale benadering<\/span><\/em><\/span><\/strong><\/p>\n

<\/span><\/p>\n

\n

Fig 8. <\/span><\/strong>Business development management proces<\/span><\/span><\/em><\/p>\n

Om duurzaam concurrentievoordeel te verkrijgen \u00e9n te behouden, kiezen organisaties daarom steeds vaker voor een integrale benadering, doorgaans vertaald in concernprogramma\u2019s op strategisch niveau en soms vertaald in verander programma\u2019s op tactisch niveau. Een integrale benadering van business development richt zich op zaken die direct met elkaar verband houden: het proces (van ingeving tot en met ingevoerd idee), de mensen (draagvlak), de organisatie (haalbaarheid) en de verandering zelf (inhoudelijke transformatie). En die samenhang wordt gevoed door inzichten uit de innovatie- \u00e9n verandermanagement disciplines te benutten. De \u2018business developer\u2019 werkt als \u2018bruggenhoofd<\/em>\u2019 tussen strategie en uitvoering en is in staat om verschillende domeinen (vakgebieden, sectoren, disciplines) te overzien en op meerdere niveaus te schakelen.<\/span><\/p>\n

Samengevat:<\/span><\/strong> Was business development in haar oorsprong nog sterk verwant met marketing, door de transformatie van de maatschappij en organisaties die onder invloed van de 4de industri\u00eble revolutie gaande is, heeft ver- en diepgaande gevolgen voor het vakgebied business development en de \u2018business developers\u2019. Business development vormt niet langer een homogene \u2018beroepsgroep\u2019 maar is een heterogene verzameling van professionals die vanuit verschillende rollen opereren. Maar altijd vanuit een marktori\u00ebntatie perspectief, waarbij proces en inhoud voortdurend hand in hand gaan en onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.<\/span><\/p>\n

\n

DIWANIYA<\/a> heeft bij vele ondernemingen en bedrijfstakken bewezen om verbeteringen, vernieuwingen en innovaties in het bedrijf vorm te geven en door te voeren.<\/span><\/strong> <\/span><\/p>\n

Wij kunnen u helpen te bepalen waar de kansen liggen, wij ontwikkelen kansen naar concrete commerci\u00eble concepten en wij kunnen u ondersteunen bij het gericht doorvoeren van de verandering om uw bedrijf, dienst of product blijvend onderscheidend in de markt te zetten en daadwerkelijk meer geld te laten verdienen. Meer weten?<\/span> www.diwaniya.nl<\/a>. Wij horen graag van u.<\/span><\/span><\/p>\n\n

Tweet<\/a><\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

VERANDERMANAGEMENT VANUIT EEN MARKTORI\u00cbNTATIE PERSPECTIEF Door: DIWANIYA | Roy Sch\u00fctt | 29 januari 2019 Waarom is de semiwetenschappelijke discipline verandermanagement of \u2018change management\u2019 zo sterk verbonden met het publieke domein, interne organisatiestructuren en werkwijzen en wordt zo bedroevend weinig de verbinding met de markt gelegd? Bedrijven – zowel privaat \u00e9n publiek – ontlenen toch immers… <\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[],"tags":[],"class_list":["post-2254","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2254","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2254"}],"version-history":[{"count":45,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2254\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2310,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2254\/revisions\/2310"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2254"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2254"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.diwaniya.eu\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2254"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}